Artigo: estudo revela como o planejamento inicial interferiu nas obras de reforma de dois data centers

Wellen Zanoni Tenório Cavalcante
Engenheira civil, pós-graduanda em Controle e Planejamento de Obras Civis pela Universidade Anhembi Morumbi

Marcus Vinicius Lemos Ignácio
Professor-especialista da Universidade Anhembi Morumbi

A busca das empresas por melhores níveis de desempenho diante do planejamento de obra tem gerado a necessidade de aprimoramento dos sistemas de gestão e tecnologia da produção. Conforme Reis (2010), o atraso de obras vem ficando cada vez mais frequente, o que desencadeia prejuízos para as companhias.

De acordo com Reis (2010), o efeito dominó gerado pelo atraso das construtoras pode impactar diretamente o aumento de custos, o fluxo de caixa, a indisponibilidade de equipe e a perda de credibilidade, entre outros fatores. A análise criteriosa desses impactos constitui importante ferramenta para a melhoria da gestão de contratos e, em longo prazo, pode trazer melhorias no relacionamento com os clientes.

Segundo Mattos (2010), a deficiência no planejamento e no controle está entre as principais causas da baixa produtividade do setor da construção civil, de suas elevadas perdas e da baixa qualidade dos seus produtos. Essa afirmação justifica o grande impacto dos atrasos que rondam a falta de organização das empresas, principalmente no período de alto crescimento do mercado imobiliário e de ampliação do uso de tecnologia, que gerou empresas com grande volume de atividades e pouca capacidade de execução de acordo com as especificações.

Este artigo apresenta um estudo de caso voltado para a descrição do planejamento inicial de obra de ampliação de um data center, sendo essa uma central de recepção, geração e transmissão de sinal para os contratantes de TV por assinatura. A análise crítica pretendida por este trabalho inicia-se pela verificação dos prazos de duas obras, seguida pelo entendimento de como cada uma delas foi planejada.

Ao final apresentam-se os resultados desta análise e as conclusões, obtidas por meio do cotejamento dos dados que cada um dos empreendimentos produziu.

Procedimentos metodológicos
Foram coletados dados por meio da análise do cronograma de obras disponibilizado pela empresa em que o estudo foi realizado. Todas as atividades descritas foram verificadas, com foco nas datas de início e término planejadas e reais.

Após o levantamento da quantidade de atividades com atraso, buscaram- se os motivos do ocorrido, assim como a forma de planejamento inicial das etapas e suas sequências, levando em consideração todos os aspectos tangentes às necessidades para elaboração de um cronograma funcional.

Feita a quantificação e análise, houve o confronto das diferenças na elaboração das etapas, com foco na reparação inicial do cronograma e necessidades consideradas. Com isso, obtiveram-se conclusões e apontamentos referentes à comparação realizada e sugestões de análises para posteriores estudos.

Revisão teórica
Projetos, definidos como “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” (PMBoK, 1996), são formulados com objetivo de atingirem o sucesso diante da satisfação dos solicitantes, com resultados que atendam aos objetivos no prazo, custo e qualidade desejados. Para esta meta ser atingida, é necessário que haja um planejamento, caracterizado como um conjunto de providências a serem tomadas, de maneira formal e registrada, empreendendo recursos humanos, materiais e financeiros para atingir o escopo determinado pelo solicitante.

Conforme pesquisas realizadas por Oliveira (2013), o planejamento está relacionado a cinco dimensões, sendo elas as funções desempenhadas pela empresa, a metodologia de elaboração e implementação do planejamento estratégico, o tempo de planejamento, o planejamento corporativo de unidades estratégicas de negócio (onde é elaborado) e, finalmente, as características do planejamento, que aborda sua simplicidade ou complexidade. Considerando estes aspectos, define-se como planejamento um processo para o alcance de uma situação futura de modo eficiente, eficaz e efetivo.

Segundo Chiavenato (2009), divide- se o planejamento em três níveis, determinando seus horizontes temporais e abrangências, conforme descrito abaixo:
– Estratégico: longo prazo e aborda a organização como um todo;
– Tático: médio prazo e aborda cada unidade da organização separadamente;
– Operacional: curto prazo e aborda cada tarefa ou apenas operação.

Analisando o projeto como temporário e produto único, depara-se com um processo de ciclo de vida, com início e fim, composto por concepção e viabilidade, detalhamento do projeto e planejamento, execução e finalização.

O processo construtivo é um conjunto de atividades multidisciplinares e sequenciais para o cumprimento do prazo determinado. No entanto, devido aos contratempos existentes durante o decorrer das tarefas, o planejamento inicial pode sofrer alterações que, quando gerenciadas corretamente, não causam danos significativos para o conjunto, e este é o desafio para o planejamento inicial, que visa a prever de forma menos impactante os desvios de cursos durante a execução.

Para este artigo, o melhor enquadramento do estudo de caso será o planejamento tático na fase de detalhamento do projeto e seu impacto na finalização. Por se tratar de uma obra com início imediato e controle exclusivamente feito em campo pela coordenação, a determinação de atividades críticas é de fundamental importância para a partida do projeto.

Adicionalmente, é possível minimizar a possibilidade de não conclusão do projeto por meio da determinação das atividades impactantes que constituirão o caminho crítico. O caminho crítico se define como o sequenciamento de atividades que determinam o prazo total do projeto devido ao fato de não terem folgas para serem concluídas. A ausência desses intervalos, em um cenário severo em termos de prazo e execução, torna necessária a correta análise dos caminhos críticos de modo a não comprometer as etapas da obra.

Desenvolvimento do estudo
O estudo de caso foi realizado em uma empresa de engenharia, no setor de Missão Crítica, departamento criado pela companhia estudada, exclusivo para o gerenciamento de obras com elevados riscos para a operação do cliente, com obras voltadas para reformas de centrais de recepção e distribuição de dados de uma determinada operadora de telefonia.

O objetivo específico deste estudo é o de comprovar que o planejamento executado corretamente na fase inicial visa à elaboração de cronogramas e atividades, que impactam de forma adequada na duração prevista das obras e atividades em questão.

Evidencia também a importância da participação de toda equipe para processar e coletar dados, principalmente no que tange ao domínio global de todo o empreendimento, assim como análise de técnicas construtivas, abordagens, interferências e compatibilização, gerando então um plano de obra consistente a ser seguido.

Os dados para esse estudo foram coletados com a participação no processo de elaboração e implantação do cronograma de duas obras em locais distintos, para o mesmo cliente e com escopo de atividades dicotômicas, assim como, acompanhamento e atualização de dados de forma coerente e comparação final entre os casos abordados e suas premissas. Para ambas, o caminho crítico do projeto estava relacionado a solicitações e liberações do cliente para execução de atividades chaves e, assim, para o andamento do projeto. Vale salientar que, para esse cliente, o cronograma não pode ser alterado no decorrer das atividades e serve como referência de atividades e prazo de conclusão.

Obra “A”
Obra de reforma e ampliação, localizada na zona Leste de São Paulo, com prazo inicial de execução de 90 dias, contempla a ampliação de sala, retirada de motogerador, adequação de encaminhamentos de elétrica, alterações de cargas pertinentes a alimentação de equipamentos e acabamentos necessários.

Para tal planejamento e desenvolvimento de cronograma com a ferramenta MS-Project, houve uma reunião entre engenheiros sem a participação do empreiteiro, na qual foram utilizados como base para elaboração das tarefas os itens do orçamento inicial.

A elaboração do cronograma foi segmentada em civil, energia e climatização, a partir da consolidação das tarefas programadas em cada segmento. Partiu-se da premissa de que as necessidades preliminares de cada etapa seriam executadas sem interferências impactantes, ou seja, sem considerar o efeito do conjunto, nem exigiriam tempo adicional por solicitações do cliente.

A partir da união de informações e da interligação das atividades por meio do conceito de predecessoras e antecessoras, disponibilizada na ferramenta usada, o cronograma tomou forma de maneira conveniente para atendimento do prazo. Depois de concluído pela equipe de coordenação de obra, o cronograma foi divulgado ao empreiteiro (executor), sem prévia análise e parecer, finalizando-se assim o planejamento inicial, dado como exequível, e ensejando a mobilização de obra e atividades. Exemplifica-se a forma de elaboração do cronograma de acordo a figura 1.1.

Conforme cronograma de execução – Obra A, foram elencadas 84 atividades, sendo 60 relacionadas à execução de atividade, e dessas 48 com predecessoras e antecessoras entre si. O prazo final de execução da obra foi de 331 dias e das 48 atividades mencionadas acima, 21 tiveram prazo de execução divergente do planejamento inicial.

Apesar de um atraso total de 241 dias, este não está relacionado com as tarefas na sua individualidade, e sim no todo, que causa uma gigante desarmonia com a necessidade inicial. Diversos são os fatores que impactam os prazos, principalmente os relacionados ao segmento de elétrica, como atraso de materiais, problemas com procedimento de liberação de atividades atreladas ao cliente. Esses são os fatores que geram impactos no caminho crítico e têm como consequência a alteração no prazo inicialmente vislumbrado pela equipe de coordenação.

Obra “B”
Obra de reforma e ampliação, localizada no Vale do Paraíba, São Paulo, com prazo inicial de execução de 60 dias, contemplando ampliação de sala de técnicos, execução de bases para contêiner e antenas, movimentação de equipamentos de grande porte, adequação de leiaute de equipamentos, novos encaminhamentos de elétrica, alterações de cargas pertinentes à alimentação de equipamentos e acabamentos em geral.

Para o planejamento e desenvolvimento de cronograma com a ferramenta MS-Project, houve uma reunião entre engenheiros e empreiteiros, com análise criteriosa do projeto como um todo, verificando compatibilidade de informações e necessidades, assim como prazos reais e interferências cabíveis para consideração do caminho crítico, isto é, buscou-se compatibilizar os segmentos.

Além disso, houve uma discussão na equipe sobre a logística de materiais e a liberação de frentes de obra de acordo com as tarefas realizadas, além da verificação do tempo hábil para alterações sugeridas pelo cliente, sem impacto significativo das atividades do conjunto. Exemplifica-se a forma de elaboração do cronograma na figura 1.2.

Conforme cronograma de execução – Obra B, foram elencadas 65 atividades, sendo 53 relacionadas à execução de atividade, e dessas 46 com predecessoras e antecessoras entre si. O prazo final de execução da obra foi 75 dias e das 46 mencionadas acima, 32 com prazo de execução divergente do planejamento inicial.

Conforme mencionado na obra B, as atividades em atraso não estão relacionadas à quantidade de atividades executadas fora do planejamento inicial, e sim com as prioridades do cliente, que exigiu o retardo em atividades relacionadas com a sala dos técnicos, e isso acarretou mudança dos prazos de climatização. Temos também a exposição de um impacto em elétrica, sendo esse justificado, também, por interferência e atividades do cliente, ciente das necessidades e dos prazos estabelecidos.Embora evidentes as alterações de ordem nas tarefas, o conjunto das atividades teve 15 dias excedidos, não gerando danos ao projeto, devido à ciência do cliente perante os fatores expostos para tais alterações e da previsão inicial da equipe, com prazos de atividades compatíveis com as necessidades de execução e corretamente relacionadas entre si.

Figura 1.1 – Organograma de planejamento inicial de obra – Obra A Fonte: autor (2016)

Resultados e discussões
Obras de curto prazo, relacionadas à reforma de data center, não se enquadram no perfil de grandes empreendimentos no que tangem a longos prazos, espaço e tarefas sequências de acordo com o desenvolvimento do conjunto. Para o nicho em questão, têm-se ganhos diretamente relacionados ao período de obra, sendo assim, conclui-se a necessidade inicial do comportamento de equipe como um conjunto de profissionais atuando em harmonia para que, mesmo ante alterações solicitadas pelo cliente, apliquem- se as reais necessidades de cumprimento de prazos para saúde do projeto como um todo, imperando o conhecimento das etapas e então a continuidade do cronograma em funcionamento, independente da ordem de execução. Evidente que as necessidades do cliente se sobrepõem ao planejamento base desenvolvido, o que justifica o desencontro da sequência das tarefas, no entanto não explica o atraso, caracterizando ainda mais a ordem “cumprimento do prazo para a saúde do projeto”.

Com estudos do impacto do planejamento inicial na sequência de atividades executadas no exercício das tarefas, evidencia-se o conflito de atividades individualizadas pelos segmentos geradas pela equipe do planejamento da Obra A perante a falta de consideração do conjunto, podendo ser evidência a correlação entre as atividades 34 e 57 ou mesmo 40 e 58. Nas atividades mencionadas nota-se que a necessidade de conclusão das primeiras para execução das demais é de importância fundamental; no entanto, devido à individualização dos segmentos, a interação não foi bem-sucedida, gerando desacordo entre períodos e inviabilizando a execução no prazo adequado.

A ausência de diálogos e análises do todo, prevendo possíveis problemas e divergências durante a execução, acarretou o abusivo prazo de 241 dias a mais no inicialmente estabelecido. Essa postura mostra um planejamento no contexto “execução de obra”, que elabora um cronograma com predecessoras e antecessoras relacionadas de forma conveniente, sem um empenho para correlacioná-las em seu âmbito real, além de uma equipe de execução inserida no termo “tocador de obra”, cujas decisões são tomadas rapidamente, com base nas experiências e intuições, comprometendo o conjunto de tarefas correlacionadas.

Figura 1.2 – Organograma de planejamento inicial de obra – Obra B Fonte: autor (2016)

Em contrapartida, a obra B dispõe da equipe de planejamento e execução como uma engrenagem, em que o objetivo final da etapa é estabelecer um cronograma exequível, não somente para cumprir exigências do cliente, mas servindo de base para tarefas com sequência lógica e condições de execução, evidente em etapas como 11 e 35 e também 16 e 37, que embora não transcorridas na data estabelecida inicialmente, seguem as necessidades do conjunto e do cliente, fazendo com que a conclusão, embora com 15 dias de atraso, esteja dentro do esperado para uma reforma de data center.

Fica claro em todos os ramos de obras que o atraso é um item de real preocupação das empresas, porém, conforme mencionado acima, para o segmento apresentado no artigo, os 15 dias informados não estão oficializados em estudos de satisfação do cliente como um prazo ideal, mas diante de obras como o caso “Obra A”, a percepção e exigências de prioridades do cliente durante a realização da obra, os dias informados como “esperado” variam de acordo com as necessidades estabelecidas.

É notável a necessidade da interação entre os membros de planejamento e execução, para que a ideia de necessidades e tarefas fique clara para a equipe de canteiro, e não somente como forma de cumprir solicitações do cliente sem a real importância do desenvolvimento.

Por consequência, a obra B teve sua rentabilidade maior do que a obra A, justificativa essa exemplificada pelo excesso de tempo para execução, tendo em vista que, no orçamento e ganho de concorrência, os custos administrativos estão inclusos e são calculados diante do prazo preestabelecido para execução. Com esse aumento do prazo para realização do projeto, passa a ser ainda maior, fazendo do lucro, prejuízo para empresa.

Conclusão
Na construção civil, o planejamento e cumprimento das atividades ainda estão longe de tornar-se realidade na prática. Porém, nos últimos anos, a busca por melhores condições de desenvolvimento, um conjunto mais enxuto e o mercado mais exigente têm gerado nas construtoras um olhar mais detalhista das equipes de planejamento integradas com a equipe de execução. Os riscos sejam eles positivos ou negativos na conclusão das obras, não somente relacionados a prazos, mas também a lucro, têm sido significativos para desenvolver e conscientizar sobre a real importância do departamento de planejamento e controle de obra.

No estudo analisado anteriormente pode-se esclarecer que a utilização do período inicial de planejamento de obra para o ramo estudado é de extrema importância para o decorrer das atividades. O cronograma estabelecido entre a equipe não deve ser meramente ilustrativo para atendimento das solicitações do cliente como documentação preliminar, mas também orientativo para equipe de execução, seguido e analisado em sua totalidade.

Não se trata de um planejamento inicial sem flexibilidade e isento de erro, mas uma prática para aproveitamento de conhecimentos mútuos de diversas experiências e valores que agregam em uma elaboração mais concisa e próxima da realidade, passível de alterações se necessário, desde que consciente e de acordo com o conjunto, que deve ser conhecido por todos os responsáveis em executar atividades em acordo com os previstos, em par com o atendimento de escopo e qualidade solicitada no tratado em contrato.

A dificuldade do segmento de construção está diretamente relacionada ao termo “qualidade”, definida por Juram (1992) como a ausência de deficiências. Para a construção, a palavra “ausência” está distante da realidade, uma vez que, para cada caso, temos formas diferentes de interpretação e de solução do problema. O termo “qualidade”, por sua vez, ainda hoje está relacionado a custos para a empresa, o que entra em contradição principalmente em relação à satisfação incondicional do cliente no pós-obra, ao gerar custos de não conformidades que são obrigatoriamente solucionados pelas cláusulas dos contratos que disponibilizarão a garantia.

Com a mentalidade de “qualidade” ainda fundamentada em auditores internos e certificados, as incorporadoras não buscam a essência de utilização para prospecção de novas carteiras de cliente, e sim como solução de problemas sem foco na resolução da causa.

Para o sucesso da Gestão da Qualidade, desenvolveram-se, segundo Carvalho et al. (2012), mecanismos para selecionar, implantar ou avaliar alterações no processo produtivo, denominadas ferramentas da gestão da qualidade. Mencionados pelo autor acima citado, ciclos como o PDCA (do inglês Plan, Do, Check e Action), atividades de melhoria como Diagrama de causa-efeito e filosofias como Kanban são exemplos de ferramentas implantadas para melhoria do processo.

Contudo, esses meios de melhoria ainda são muito restritos no desenvolvimento do setor da construção, necessitando de estudos mais avançados e análises mais críticas, excluindo a justificativa de que, por ser uma área de atividades e mão de obra bruta, sem muitos avanços tecnológicos significativos como a indústria, os conhecimentos de qualidade e administração não podem ser aplicados.

Na nova era do setor, tendências como o Lean Construction, Just in time e Total Quality Management (TQM), termos intensamente abordados para construção nos últimos anos, não desenvolvem suas bases e fundamento sem as concepções básicas da qualidade, e sem o estudo real e comprovação de funcionalidade.

É necessário um ponto de vista crítico e um empenho para a mudança de mentalidade diante do novo cenário que o setor enfrenta, para melhorar as abordagens do assunto, e quebrar, principalmente, a barreira existente entre melhores práticas e práticas comuns.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. O. Gestão da Qualidade – Teoria e Casos. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.

CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento Estratégico: Fundamentos e aplicações. Da intenção aos resultados. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

JURAN, J. M.; GRYNA, F. M. Controle da Qualidade – handbook. 4 ed. São Paulo: Makron Books & McGraw-Hill, 1992, v. III.

MATTOS, A. D. Planejamento e Controle de Obras. 4 ed. São Paulo: Pini, 2011.

OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratégico. Conceito, metodologia, práticas. 31 ed. São Paulo: Atlas, 2013. PMI Standards Committee, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK). Upper Dardy, PMI, 1996. REIS, P. Custos do Atrados. PINI WEB Disponível em: (http://construcaomercado. pini.com.br/negocios-incorporacaoconstrucao/ 110/artigo282411-1.aspx). Acesso em 12 de Abril de 2016.

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

BERNARDES, M. M. S.; ALVES, T. C. L.; OLIVEIRA, K. A. Planejamento e Controle da Produção em Empresas de Construção. Porto Alegre, UFRGS/RS, 2001. Tese de doutorado.

FORMOSO, C. T. Lean construction: princípios básicos e exemplos. PINI WEB. Disponível em: (http://piniweb. pini.com.br/construcao/noticias/leanconstruction-principios-basicos-eexemplos- 80714-1.aspx). Acesso em 23 de Abril de 2016.

GASNIER, D. G. Gerenciamento de Projetos: Manual de sobrevivência para os profissionais de projetos. 2 ed. São Paulo: IMAM, 2001.

MOLINARI, L. Gestão de Projetos: Teoria, técnicas e prática. 1 ed. São Paulo: Érica, 2013.

ROCHA, A. R.; CASTRO, N. L. B. A Importância do Planejamento na Construção Civil. Belo Horizonte, IETEC/ MG. Artigo de pós-graduação.

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