Artigo: o engenheiro civil como administrador – habilidades e perfis gerenciais

Fábio Müller Guerrini
Professor-associado do departamento de Engenharia de Produção da Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo
guerrini@sc.usp.br

Marcel Andreotti Musetti
Professor-doutor do departamento de Engenharia de Produção da Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo
musetti@sc.usp.br

A formação do engenheiro civil enfatiza o desenvolvimento de habilidades técnicas, direcionadas para o dimensionamento e o projeto. Entretanto, o setor da construção civil tem especificidades que demandam um perfil mais gerencial desses profissionais. Essa realidade se impõe nas atividades de empresas, nas atividades de produção relacionadas às opções do projeto do produto e nos mecanismos de coordenação do relacionamento entre empresas de construção civil.

As atividades de empresas no setor da construção civil caracterizam-se pelos diferentes âmbitos em que são realizadas. Na empresa, as atividades não têm compromisso imediato com qualquer empreendimento. Estão relacionadas com sistemas, profissionais, procedimentos e acervos. No empreendimento, as atividades são “disparadas”, com objetivos gerados a partir de contratos em andamento dentro da empresa. É o espaço para elaboração de projetos, definição das especificações técnicas, do gerenciamento etc. Na obra, realizam-se as atividades de produção.

O projeto do produto da construção civil apresenta diferentes características e particularidades inerentes ao subsetor que está inserido. As atividades realizadas na obra têm a participação de um grande número de empresas, com interesses diversos, e que muitas vezes interferem decisivamente no processo de produção. Há diferentes mecanismos de coordenação do relacionamento entre empresas na construção civil que estão relacionados com o grau de incerteza do mercado e o grau de complexidade da coordenação. Nesse sentido, as atividades de coordenação dos diversos profissionais e empresas envolvidos nas diferentes fases de uma obra demandam profissionais com perfis gerenciais baseados em habilidades técnicas, humanas e conceituais. O sucesso de um projeto enquanto um empreendimento/obra possui como fator determinante o direcionamento da gerência para as atividades produtivas, observando prazos, custos e qualidade esperada.

Cada critério competitivo baseado em prazo, custos e qualidade deve ser gerenciado durante todo o ciclo do projeto, que considera as fases de iniciação, planejamento, execução e finalização.

Tal demanda gerencial remete a um questionamento sobre a necessidade dos cursos de engenharia civil contemplarem, além das habilidades técnicas, também as habilidades humanas e conceituais para formar profissionais para exercer adequadamente atividades de coordenação e gerência.

Projeto do produto na construção civil
Os requisitos do projeto do produto apresentados na figura 1 são dados de entrada para a elaboração dos projetos arquitetônico, estrutural e de instalações e subsidiam as informações para a elaboração de um plano de produção (Martucci, 1990).

As características regionais são determinantes para definir as soluções tecnológicas de projeto com vistas para a execução. Os fatores relacionados ao clima, à disponibilidade de matéria-prima e aos insumos, às condições de acessibilidade de fornecedores e de equipamentos e ao tipo de mão de obra disponível determinam as opções relativas aos sistemas construtivos e às tecnologias a serem empregadas para a construção. Um bom exemplo seria a comparação entre duas situações extremas. A primeira, a construção de uma edificação no Centro da cidade de São Paulo, que depende de um elevado grau de organização em termos logísticos, buscando adequar-se às limitações de espaço, com a utilização de guindastes e gruas. A segunda seria completamente diferente dos condicionantes para a construção de uma edificação no meio da Floresta Amazônica, na qual não há restrições dos espaços de entorno, mas, em contrapartida, na maioria das vezes, o acesso é somente por vias fluviais.

O sistema construtivo determina o processo e a técnica de produção a serem empregados. Para cada sistema construtivo, há um processo e uma técnica de produção específicos que demandam mão de obra qualificada. De forma geral, pode-se classificar o sistema construtivo pelo seu processo de produção. O sistema artesanal é baseado em operações de moldagem que utilizam água, no trabalho coletivo, em que o planejamento é feito conforme o andamento da obra. O sistema tradicional racionalizado baseia- se em operações de moldagem que utilizam água, porém, norteia-se por um projeto de canteiro que visa à segurança no trabalho e à capacitação prévia da mão de obra otimizada. No sistema pré- -fabricado, os sistemas construtivos são concebidos e fabricados em módulos a partir do projeto. O processo de produção é previamente definido e racionalizado, com a produção de peças em fábrica e instalação no canteiro. No sistema industrializado, os sistemas construtivos são concebidos em módulos padronizados (repetitivos e intercambiáveis) e o processo de produção é feito em série, com pré-fabricação, transporte, montagem no canteiro, trabalho especializado com sincronia de produção e simultaneidade. Há uma estreita ligação entre o sistema construtivo e a racionalização, como pode ser percebido, pois a racionalização durante a fase de projeto pode minimizar custos (Martucci, 1990).

 

tabela 1 apresenta uma sistematização do estágio tecnológico relativo aos sistemas construtivos e ao seu respectivo processo de produção.

Os princípios de racionalização baseiam-se em realização da obra com a mesma sequência produtiva, redução do número de operações construtivas, simplificação dos elementos de projeto, padronização dos componentes construtivos e coordenação dimensional dos materiais. A funcionalidade considera a finalidade social do uso, as prioridades do cliente e dos usuários da construção para desenvolver soluções em termos de definição de áreas com diferentes usos e de soluções de conforto estético, térmico, acústico e de acessibilidade.

Observa-se que o estágio tecnológico do sistema construtivo traz implicações ao ambiente de produção, que demanda profissionais com capacitações gerenciais distintas para utilizar os mecanismos de coordenação adequados a cada opção de sistema construtivo.

Mecanismos de coordenação de relacionamento entre empresas na construção civil
A empresa de construção civil tem uma estrutura hierárquica relacionada com as funções contábeis, técnicas, comerciais, de segurança, financeiras e administrativas, mas a dinâmica de gerenciamento da obra em si está relacionada com a especificidade de ativos e à complexidade de coordenação. Nas obras de construção civil, é possível identificar estruturas organizacionais matriciais, nas quais há uma dupla vinculação de subordinação relativa ao processo de produção e ao gerenciamento do contrato, como pode ser observado na figura 2, relativa a obras de edificações.

Em uma situação onde a complexidade de coordenação ainda se mantiver no nível médio, mas o grau de especificidade de ativos aumentar, as organizações passam a depender de interações interorganizacionais baseadas em relação de mercado de cliente-fornecedor. O processo construtivo, muitas vezes, depende de serviços especializados, que são contratados conforme a necessidade, como, por exemplo, colocação de laminados como piso, assentamento de portas e janelas. A figura 3 exemplifica um processo genérico de relação de fornecimento.

Em obras de edificações baseadas em construção industrializada, o relacionamento entre a empresa de construção civil e o fabricante é muito estreito, uma vez que o sistema construtivo prevê a modularização da construção e o processo produtivo no canteiro de obras assemelha- se a uma montagem, onde o fornecedor é muitas vezes responsável pelas atividades de montagem no canteiro de obras. A complexidade de coordenação neste caso é alta e a produção dos elementos construtivos é feita fora da obra.

Em situações nas quais há grande especificidade de ativos e alto grau de coordenação há a formação de consórcios, constituídos por empresas com competências complementares, para a realização de uma obra que as empresas não teriam condições técnicas e financeiras de executar individualmente. No caso de obras pesadas, por exemplo, a complexidade tecnológica não possibilita que uma única empresa seja responsável pela execução da obra. Para viabilizar um empreendimento dessa magnitude é necessária a constituição de consórcio. As empresas devem demonstrar capacidade financeira para poder cobrir qualquer eventualidade que ocorra em relação a atraso de pagamentos, deve dispor dos equipamentos necessários para o serviço para o qual foi contratada; e possuir competência técnica para a execução da obra, comprovada por meio do currículo, no qual a empresa indique a execução de obras de mesma natureza. A figura 4 apresenta como exemplo uma sistematização do processo produtivo de uma obra de linha de metrô, executada por um consórcio.

 

figura 5 apresenta uma sistematização dos mecanismos de relacionamento produtivo considerando o grau de especificidade de ativos e a complexidade de coordenação.

Em cada um dos quadrantes do gráfico apresentado na figura 5 observa- se a necessidade de engenheiros civis com habilidades e perfis gerenciais. Na empresa de construção civil é necessário um perfil administrativo capaz de lidar com pessoas e o estabelecimento de diretrizes. Em obras cujo sistema construtivo conduz à industrialização da construção, a habilidade de coordenação de projeto e de produção é essencial. Na relação cliente-fornecedor é fundamental a presença do coordenador de suprimentos. Em obras que requerem a formação de consórcios há demanda por um engenheiro com perfil sistemista, relacionado à gerência do planejamento e coordenação da obras.

Habilidades do administrador
De acordo com os estudos realizados por Katz (1986), os administradores necessitam de três tipos básicos de habilidades: conceitual, humana e técnica.

A habilidade técnica refere-se à proficiência num determinado tipo de atividade, especialmente naquela que envolve métodos, processos e procedimentos ou técnicas. A habilidade técnica também compreende o conhecimento especializado, a aptidão analítica dentro da especialidade e a facilidade no uso de instrumentos e técnicas de cada matéria (Guerrini et al., 2016).

A habilidade humana é a qualidade de o administrador trabalhar eficientemente como integrante de um grupo e realizar um esforço conjunto com os demais componentes da equipe; inclui, também, as aptidões de conduzir o relacionamento entre grupos (Guerrini et al., 2016).

A habilidade conceitual compreende a habilidade de considerar a empresa como um todo; inclui o reconhecimento de como as diversas funções numa organização dependem uma da outra e de que modo as mudanças em qualquer uma das partes afeta as demais (Guerrini et al., 2016).

Na medida em que um administrador faz progresso em sua carreira e se desloca dos níveis de supervisão para níveis de gerência e direção, mais necessário se faz que o profissional adquira a habilidade conceitual e, relativamente, menos se dedique à habilidade técnica (Guerrini et al., 2016). A figura 6 representa as três habilidades inerentes de um administrador.

Nos níveis operacionais da organização, há a necessidade de habilidades técnicas que permitam a supervisão. Nos níveis intermediários de gerência é necessária uma combinação das habilidades técnicas, humanas e conceituais. A habilidade conceitual visa a permitir ao administrador formular os princípios gerais que serão normativos para a organização e para os administradores que estão nos níveis de gerência e supervisão (Guerrini, et al., 2016).

Perfis gerenciais do engenheiro civil
A palavra “coordenar” (co + ordenar) significa ordenar conjuntamente, por ordem, simultaneamente, em tarefas, cargos, departamentos, sendo um termo próprio da visão burocrática/ sistêmica. O administrador é o elemento que articula essa coordenação, lidera e motiva as pessoas em direção a um determinado objetivo (Guerrini et al., 2016). Observa-se atualmente uma diversidade grande de perfis profissionais relacionados ao gerenciamento na construção civil que são exigidos pelas empresas, mas cuja formação do profissional é feita na prática profissional.

O gerente de planejamento é responsável por programar detalhadamente e com antecedência ações, recursos, métodos e meios necessários para a realização do empreendimento; controlar o andamento da execução da obra, aferindo periodicamente seus resultados físicos e econômicos para, se necessário, revisar o planejamento prévio. Deve possuir domínio de técnicas e softwares de planejamento, noções da dinâmica de funcionamento de setores da empresa com os quais o profissional interage – obras, suprimentos, financeiro etc. (Faria, 2009).

O gestor de contratos analisa as especificações de cada projeto; controla projeto e contratos; faz análise crítica dos orçamentos; identifica necessidade de recursos, de alternativas de fornecedores; monitora as atividades de produção das obras, procura manter a produtividade, motiva as pessoas; gerencia as atividades administrativas das obras; gerencia contratos de empresas contratadas. Deve possuir conhecimentos em rotina e processos de obra, contabilidade, matemática financeira, legislação vigente, além de liderança, capacidade de relacionamento, trabalho em equipe, flexibilidade (Tamaki, 2010).

O coordenador de obras promove a colaboração na concepção do empreendimento, supervisão do cumprimento do cronograma e do orçamento, orientação às equipes de engenharia residentes nas obras, negociação com fornecedores. Deve possuir conhecimentos em planejamento e gestão, liderança, comunicação, bom relacionamento interpessoal e desenvoltura para trabalhar em equipe. É o interlocutor entre o canteiro e o escritório (Faria, 2008).

O coordenador de projetos coordena, planeja e define modo e tempo do processo de projeto, avalia custos, monta cronogramas, gera informações e conhece sistemas, tecnologias e seus desempenhos. Deve possuir uma visão geral do processo de projeto, conhecimento técnico de suas várias interfaces, planejamento de acordo com capacidades de compreensão e realização dos colaboradores, e ter um bom entendimento com as equipes (Gerolla, 2012).

O coordenador de suprimentos é responsável pelo atendimento da ordem de compra, dimensionamento e análise do pedido de compra, controle do recebimento, uso, armazenamento e realocação do material na obra, supervisão dos almoxarifes de obras, da logística de transportes, dos fretes ativos e do estoque, cotação dos materiais, seleção dos fornecedores e dos materiais a serem adquiridos; negociação de preço, prazos. O seu conhecimento está baseado na vivência em canteiro de obras para fazer propostas técnicas, lidar com pessoas, elaborar orçamentos e contratos, além de estar informado sobre o mercado e ter um bom relacionamento, inclusive, com os pequenos fornecedores (Rocha, 2011).

Esses perfis profissionais possuem uma identificação com as fases de obra, relativas a encomenda, projeto do produto, planejamento, execução e entrega, apresentada na figura 7.

Sucesso do projeto
Um projeto (como empreendimento) é bem-sucedido quando ele foi entregue dentro do prazo, dentro do orçamento inicial e com a qualidade esperada. Em cada um desses critérios há algumas perspectivas que devem ser consideradas: o cliente, o acionista e a equipe. Se a gestão de projeto considera a perspectiva do cliente é necessário também que ela seja compatível com as necessidades internas de desempenho da empresa perante o acionista. Outro aspecto importante é dimensionar e gerenciar as expectativas dos membros da equipe de gestão, buscando alinhar os recursos com as atividades a serem cumpridas. Para certificar profissionais para a gestão de projetos, o Project Management Institute (PMI) considera o tempo e a experiência na área. Essa necessidade está associada à definição clássica de um projeto como “um empreendimento único, não repetitivo, com início e fim definidos, formalmente organizado, que congrega e aplica recursos, visando a resultados preestabelecidos” (PMI, 2008).

O ciclo de vida de projeto observa, ao longo do tempo, um conjunto de atividades que é característico das fases de iniciação, planejamento, execução e encerramento. Um dos pontos de insucesso dos projetos é a falta de detalhes para desenvolver estimativas de tempo, custo e qualidade, o que acarreta problemas técnicos e éticos. Definir o escopo do projeto é fundamental para permitir um planejamento adequado. A documentação da obra deve ser produzida durante a execução e o encerramento, pois isso permite fazer um acompanhamento sistemático de todas as fases da obra. O PMI trabalha com uma visão combinada de áreas de conhecimento e ciclo de vida de projetos. O custo de alteração de um projeto cresce exponencialmente conforme se avança da fase de iniciação para as fases de planejamento, execução e encerramento. Por outro lado a influência das partes interessadas é maior na fase de iniciação e planejamento, mas cai drasticamente nas fases de execução e encerramento.

figura 8 representa o ciclo de vida de um projeto como empreendimento.

Como exemplo, a Ponte Estaiada Octavio Frias de Oliveira, no Brooklin, iniciada em outubro de 2003, foi entregue em 10 de maio de 2008 com três anos de atraso e R$ 113 milhões mais cara. O custo da obra foi de R$ 260 milhões. Durante os dois últimos anos antes da entrega da obra houve aditamento de R$ 36,6 milhões no contrato e uma nova licitação de R$ 70 milhões, vencida pela mesma construtora, para o remanejamento da rede elétrica de torres que cruzavam a estrutura. O aditamento de R$ 36,6 milhões serviu para a finalização das quatro alças de acesso e do mastro de sustentação e a atualização do contrato em 24,75% (Zanchetta; Brandalise, 2008).

Esse projeto obteve sucesso? A resposta, sob o ponto de vista do conceito de sucesso de projeto, é não. Mesmo que esse tipo de aditamento seja algo normal em uma obra desse porte, ele deveria ter sido previsto na etapa de planejamento.

Considerações finais
A habilidade técnica tem sido o foco de formação do engenheiro civil no Brasil. A importância atribuída ao dimensionamento, cálculo e projeto é expressiva na configuração do projeto político pedagógico de um curso de Engenharia Civil. As habilidades humanas e conceituais não têm merecido uma abordagem adequada na formação acadêmica do engenheiro civil. Isso é notório na apresentação dos perfis profissionais relacionados às atividades de coordenação e gerenciamento de projeto, suprimentos, contratos e obras. O engenheiro que trabalha nessa área adquire essas habilidades, ignorando vícios funcionais característicos do ambiente em que atua, com anos de experiência. Os cursos de Engenharia Civil no Brasil precisam estar atentos a conteúdos de formação profissional que atendam a esses perfis.

O sucesso de projetos como empreendimentos depende do desenvolvimento das habilidades administrativas do engenheiro, que devem começar ainda na graduação e se estender por todo ciclo de vida profissional do engenheiro civil.

LEIA MAIS
Administração de Produção na Construção Civil: o Gerenciamento de Obras Baseado em Critérios Competitivos. Sacomano, J. B. ; Guerrini, F. M. ; Santos, M. T. S. ; Moccellin, J. V. São Paulo: Arte & Ciência, 2004. v. 1. 203p.
Administração para Engenheiros. Guerrini, F.M.; Escrivão Filho, E.; Rosim, D. Rio de Janeiro, Elsevier Campus, 2016. (ISBN-10: 8535244263; ISBN-13: 978-8535244267).
As Habilidades de um Administrador Eficiente. Katz, R.L. São Paulo, Nova Cultural, 1986 (Coleção Harvard de Administração. Vol.1).
Com 3 anos de atraso e R$ 113 mi a mais, ponte estaiada é aberta. Zanchetta, D.; Brandalise, V.H. O Estado de São Paulo, 9 maio, 2008.
Coordenador de Obras. Faria, R. Téchne, PINI, 2008. URL: http://techne17.pini.com.br/engenhariacivil/138/coordenador-deobras-285731-1.aspx. Acessado em: 12 de abril de 2016.
Coordenador de Projetos. Gerolla, G. Téchne, PINI, 2012. URL: http://techne17.pini.com.br/engenharia-civil/190/coordenador-de-projetos-comformacao-generalista-e-dominioem-288014-1.aspx. Acessado em: 12 de abril de 2016.
Coordenador de Suprimentos. Rocha, A.P. Téchne, PINI, 2011. URL: http://techne17.pini.com.br/engenhariacivil/175/coordenador-desuprimentos-285894-1.aspx. Acessado em: 12 de abril de 2016.
Formação de Redes de Cooperação para o Desenvolvimento de e-Marketplaces Verticais. Morinishi, M. T. ; Guerrini, F. M. Produção, v. 21, p. 355-365, 2011.
Fundamentos da Administração. Escrivão Filho, E. In: Gerenciamento na Construção Civil. São Carlos: EESC/USP, 1998. p.7.
Gerente de Planejamento. Faria, R. Téchne, PINI, 2009. URL: http://techne17.pini.com.br/engenharia-civil/143/artigo286567-1.aspx. Acessado em: 12 de abril de 2016.
Gestor de Projetos. Tamaki, L. Téchne, PINI, 2010. URL: http://techne17.pini.com.br/engenharia-civil/164/gestorde-contratos-funcao-ao-mesmo-tempoabrangente-e-285828-1.aspx. Acessado em: 12 de abril de 2016.
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Reference Model for Operation and Reconfiguration of a Network for Subway Construction.Araujo, L. E. D.; Guerrini, F. M. In: 14th IFIP Working
Conference on Virtual Enterprises, 2013, Dresden. Collaborative Systems for Reindustrialization. Nova Iorque: Springer, 2013. v. 1. p. 212-218.
Um Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBok). PMI. 4a ed. Project Management Institute, Pensilvânia, Estados Unidos, 2008.

Veja também: