Artigo: metodologias e boas práticas de gerenciamento de obras – Lean construction e Gerenciamento pelas diretrizes

Giulliano Polito
Diretor de obras da Lorenge, Project Management Professional e doutor em engenharia pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG)
polito@polito.eng.br

O presente trabalho dá continuidade à discussão, iniciada na edição de março de 2016 (Téchne no 228), sobre metodologias e boas práticas reconhecidas pelo mercado para a gestão de empreendimentos. Na primeira parte, apresentamos as principais características do ciclo Plan, Do, Check, Act (PDCA) e da disciplina de Gerenciamento de Projetos aplicada à realidade da construção civil. Neste artigo, que conclui a série, apresentaremos o embasamento teórico da construção enxuta (Lean Construction) e as características do conceito de Gerenciamento pelas Diretrizes. O conteúdo destes artigos faz parte do livro Gerenciamento de Obras – Boas Práticas para a Melhoria da Qualidade e da Produtividade (Editora PINI).

Lean Construction
O pensamento Lean é fundamentalmente uma filosofia que busca a geração de valor para o cliente e a melhoria contínua dos resultados. Não é somente a aplicação de ferramentas e técnicas organizadas. Trata-se de uma mudança cultural que deve ser estruturada dentro de uma estratégia de transformação da companhia. O pensamento Lean se baseia em cinco princípios: Criar valor (definido pelo cliente); Fluxo de valor (identificar e eliminar o que não agrega valor); Fluxo (produção em fluxo, estável e sem interrupções); Puxar (produzir somente quando demandado pelo cliente ou processo anterior) e Perfeição (busca incansável pela melhoria, por meio da rápida identificação e solução de problemas). Colocados nessa sequência, representam um guia para implantação da filosofia Lean. Em 2008 foi proposto pela Comunidade Lean Thinking (CLT) a adoção de mais dois princípios: conhecer as partes interessadas e inovar sempre, com o objetivo de direcionar as empresas rumo a altos níveis de desempenho (figura 1).

Figura 1 – Os sete princípios Lean Thinking revistos (fonte: CLT, 2008)

Na década de 1990 um novo referencial teórico foi desenvolvido para gestão de processos na construção civil, com o objetivo de adaptar os conceitos do Lean Production às especificidades do setor. Esse movimento teve seu início marcado pela publicação do trabalho “Application of the New Production Philosophy in the Construction Industry”, no Proceedings of PMI Research Conference 2002, por Lauri Koskela.

A principal diferença entre a filosofia gerencial tradicional e o Lean Construction é conceitual. O modelo dominante define produção como um conjunto de atividades de conversão que transformam insumos (materiais, informações, equipamentos e mão de obra) em produtos intermediários (alvenaria, revestimento, azulejo etc.). No modelo tradicional, o custo e o planejamento são segmentados apenas pelas atividades de conversão. Suas principais deficiências incluem o fato de que as parcelas de atividades que compõem os fluxos físicos entre atividades de conversão não são explicitadas nem consideradas no planejamento, apesar de consumirem recursos, dificultando, dessa forma, sua percepção e gestão. O controle da produção e melhorias é focado em subprocessos individuais e não no sistema de produção como um todo, o que não garante ganho de desempenho global, podendo, ao contrário, comprometer a eficiência dos fluxos e de outras atividades de conversão.

O modelo Lean Construction entende a produção como um fluxo de materiais constituído por atividades de transporte, espera, processamento e inspeção (figura 2), sendo que as atividades de transporte, espera e inspeção não agregam valor ao produto final. São denominadas atividades de fluxo. O foco deve ser na melhoria de desempenho das atividades que agregam valor e na redução das atividades que não agregam.

Figura 2 – Modelo de produção Lean Construction (fonte: Koskela, 2002, adaptado)

As empresas existem para criar valor. A ideia de geração de valor está diretamente relacionada à satisfação do cliente e, simultaneamente, de todas as partes interessadas, não sendo inerente à execução de um processo. Um processo só gera valor se transformar matérias-primas em produtos requeridos pelos clientes, internos ou externos. Dessa forma, é fundamental iniciar a implantação da filosofia Lean pela identificação precisa do que representa, ou não, valor para o cliente. Estima-se que cerca de 70% do tempo gasto pelos trabalhadores da construção civil não agrega valor: transporte, estoque e retrabalho (Formoso e Lantelme, 2002). Sem a compreensão dessas atividades de fluxo, torna-se difícil a eliminação das causas de improdutividade. O conceito Lean Construction é definido por 11 princípios, com grande interação e reforço mútuo entre eles:

Redução das parcelas que não agregam valor
Parte da premissa de que a eficiência de um processo pode ser melhorada e suas perdas reduzidas pela eliminação de atividades que compõem o fluxo. Exemplos comuns da aplicação desse conceito são a pré-fabricação ou a otimização da logística eliminando manuseios desnecessários. Mas atenção, muitas atividades que não agregam valor diretamente são importantes ao bom funcionamento do sistema, como, por exemplo, as inspeções de qualidade. Para iniciar a aplicação desse conceito, é necessário explicitar tais atividades no planejamento, permitindo assim seu controle, análise e possível eliminação.

Aumento do valor do produto por uma consideração sistemática dos requisitos do cliente
Trata-se de identificar as necessidades e expectativas dos clientes internos e externos e considerá-las no projeto e na produção. É exemplo da aplicação desse conceito a utilização de informações obtidas com a assistência técnica ou em pesquisas de pós-ocupação para melhoria do produto ou do processo. Sua implantação passa pelo mapeamento dos processos e pela identificação sistemática dos requisitos dos clientes em cada estágio.

Redução da variabilidade O combate à variabilidade visa a atingir a maior satisfação do cliente (interno e externo). O aumento da variabilidade traz consigo o aumento das atividades que não agregam valor, bem como o tempo de execução da atividade. As faces mais visíveis da variabilidade são as interrupções de fluxo de trabalho causadas pela interferência entre as equipes e o retrabalho devido à não aceitação do produto. A variabilidade pode ser reduzida em parte por meio da padronização de processos.

Redução do tempo de ciclo
Podemos definir ciclo como a somatória de todos os tempos necessários à realização de uma atividade (transporte, espera, processamento e inspeção). Deve-se buscar a redução do número de atividades de fluxo, a concentração do esforço em um número menor de frentes e a eliminação de interdependências entre atividades, possibilitando a realização de atividades em paralelo. Um exemplo de aplicação desse princípio é a alocação das equipes para conclusão de pequenos lotes de produção ao invés de espalhar a equipe por todo o canteiro. Os grandes benefícios dessa prática são a maior facilidade no controle de produção em função da menor quantidade de frentes de trabalho e consequente concentração do esforço da equipe gerencial; a maior velocidade de aprendizagem, uma vez que os erros tendem a aparecer mais rapidamente; a maior precisão nas estimativas futuras em função da experiência gerada, tornando os novos ciclos mais estáveis; a redução do tempo total de construção; redução do trabalho em progresso (estoque); entre outros.

Simplificação pela minimização do número de passos e partes A máxima neste princípio é: quanto maior o número de passos de um processo, maior tende a ser o número de atividades que não agregam valor. Isso ocorre devido às atividades de preparação, apoio e inspeção para cada passo. Também está associada à quantidade de passos a possibilidade de interferência entre as equipes. Bons exemplos da aplicação deste conceito é o uso de elementos pré-fabricados e utilização de equipes polivalentes.

Aumento da flexibilidade de saída
Este conceito está associado à capacidade das equipes de se adaptarem para atender às diversas características dos produtos sem onerar seus custos. Podemos obtê-la reduzindo os lotes de produção, utilizando equipes polivalentes e adotando processos construtivos que tenham flexibilidade.

Aumento da transparência
Busca-se com a transparência facilitar a identificação de erros, para identificar oportunidades de melhoria, disponibilizar informações para realização das atividades e envolver a equipe no processo de melhoria. Eliminação de tapumes, demarcação de áreas, comunicação visual e o uso de indicadores de desempenho são formas de aumentar a transparência.

Foco no controle de todo o processo
É muito importante não perder a visão do todo quando atuamos em atividades específicas dentro de um processo. Esse é um risco real dentro da indústria da construção civil, uma vez que existem muitos envolvidos no processo: projetistas diversos, fornecedores de materiais, subempreiteiros etc. As melhorias nos fluxos devem preceder as melhorias no processamento. É preciso criar uma visão sistêmica em toda a equipe.

Estabelecimento de melhoria contínua ao processo
É necessário criar uma cultura voltada para a busca incessante pelo aumento de valor e pela redução do desperdício. Essa busca deve ser capitaneada pelos donos do processo. Fomentam a instalação dessa cultura práticas como a gestão participativa, a definição de metas e o seu desdobramento por todos os envolvidos no processo, a padronização como forma de disseminação de boas práticas e a postura de aceitação de erros honestos.

Balanceamento da melhoria dos fluxos com a melhoria das conversões
É fundamental que exista um equilíbrio entre os avanços obtidos nos fluxos e nas conversões. A alternância entre o avanço incremental proporcionado pela melhoria dos fluxos e a ruptura provocada pelo avanço tecnológico proporcionam um crescimento contínuo. Ambas se reforçam, ou seja, a melhoria nos fluxos facilita a introdução de novas tecnologias, bem como a estabilidade fornecida por tecnologias mais confiáveis beneficia os fluxos.

Benchmarking
É necessário que o tempo todo tenhamos um olho voltado para dentro da empresa (busca da melhoria contínua) e um olho voltado para o mercado (inovações). Não é possível falar em excelência e aumento de produtividade sem tratar de informações comparativas e identificação de oportunidades de melhoria. Deve ser um processo estruturado dentro da companhia.

De forma resumida, podemos dizer que o Lean Construction objetiva principalmente a redução nos prazos de execução, a redução de estoques, a redução de perdas e retrabalhos, a melhor aplicação dos recursos disponíveis (materiais e humanos), a identificação de toda a cadeia de valor e o maior nível de controle e a estabilização do ambiente operacional. Essa estabilização do ambiente operacional é uma etapa fundamental no processo de implantação, sendo ela perseguida pela redução da incerteza na cadeia de suprimentos (projeto, materiais, equipamentos, fornecedores de serviço).

Gerenciamento pelas Diretrizes 
O Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD), proposto pelo professor Vicente Falconi em 2004, tem sido aplicado por grandes corporações brasileiras e multinacionais com grande sucesso. Sua obje objetividade, simplicidade e pragmatismo tornam o método uma ferramenta poderosa para obtenção de resultados. O método busca melhorar continuamente o sistema de gestão da empresa, de forma a tornar o atingimento da excelência nos resultados apenas uma questão de tempo.

O GPD pode ser definido como um meio para se conduzirem mudanças rigorosas de forma estruturada e controlada, objetivando transformar estratégias em realidade, ou seja, tirar a estratégia do papel. O GPD permite o rompimento com a situação atual para o atingimento dos resultados almejados.

As diretrizes são estabelecidas no processo de planejamento. Elas devem permear toda a organização, sendo desdobradas em outras diretrizes sob a responsabilidade de cada nível hierárquico, sempre com relação meio-fim. É importante que, no desdobramento das diretrizes para cada nível organizacional haja consenso entre as partes. Entretanto, a responsabilidade pelo resultado é indelegável, permanecendo sempre como responsabilidade do gestor.

Com base nas diretrizes, são definidas as metas da organização. As metas devem ser atingíveis, porém audaciosas. Devem estar acima de sua capacidade atual em atingi-las de forma a exigir um crescimento da organização para tal. Quando o desdobramento das metas é numérico, existe uma maior probabilidade de se atingir esse resultado. No desdobramento das metas é necessário extrair todo o conhecimento da equipe e promover o entusiasmo e a determinação de atingi-las. É também um momento de criar um compromisso de todos com os objetivos.

Segundo Falconi, o verdadeiro poder reside na habilidade de coletar, processar e dispor a informação de tal modo a transformá-la em conhecimento, que pode ser utilizado para atingir metas. O gerenciamento pelas diretrizes é um sistema focado no atingimento de metas e na resolução de problemas crônicos e desafiantes de uma organização. Podemos dizer que gerenciar é atingir metas, ou seja, não existe gerenciamento sem meta (figura 3).

Figura 3 – Gerenciamento pelas Diretrizes (fonte: Falconi, 2004, adaptado)

Empresas que queiram se destacar e criar diferenciais competitivos sustentáveis devem tornar-se exímias solucionadoras de problemas, uma vez que podemos definir uma empresa, ou um empreendimento, como uma grande coleção de problemas. Grandes erros e desperdícios são evitados com a definição correta de um problema. Normalmente, ao se analisar um problema crônico, todos acham que já sabem quais as causas e como solucioná- las. É preciso romper com o “achismo” e construir um gerenciamento de bases científicas com a finalidade de buscar resultados fora do comum.

Quando uma meta estabelecida e acordada não é atingida, é necessário que o responsável por ela apresente sua reflexão, identificando as causas que geraram a discrepância e as contramedidas para essas causas. O maior erro de um gestor é negligenciar a análise profunda das causas do não atingimento de uma meta. A boa reflexão é a força desse gerenciamento. A análise transforma a informação em conhecimento para que possa suportar a tomada de decisão acertada. Não existe o gerenciamento pelas diretrizes sem o exercício de análise e reflexão. Da mesma forma, análises realizadas sem o devido entendimento dos fatos, com base em “bom senso”, “experiência”, “intuição” ou “coragem”, resultam invariavelmente em planos de ação inócuos e desperdiçam recursos valiosos da organização. Existe um mito em construção civil de que, uma vez definida a meta, basta pressionar a equipe para que ela seja atingida. Tal mito não se sustenta na complexidade dos empreendimentos atuais.

A um conjunto de medidas para o atingimento de uma meta denominamos planos de ação. Os planos de ação colocam o gerenciamento em movimento, ou seja, viabilizam ações concretas. Cada pessoa em cada nível hierárquico deve ter seu próprio plano de ação. As medidas devem ser as mais eficazes, simples, baratas e rápidas de serem implementadas. Elas também devem ser priorizadas de forma a otimizar a utilização de recursos da organização e potencializar os resultados obtidos. Prioriza-se comumente em função da sua capacidade de contribuir com o resultado, emergência, custo e alinhamento com a organização.

Para o acompanhamento das metas são definidos itens de controle. Eles devem ser verificados sistematicamente, de forma que, ao se perceber desvios em relação à meta, as causas desses desvios sejam identificadas. Gerenciar é atuar sobre essas causas. Esse processo faz girar o PDCA e não deve ser utilizado apenas para se pressionar a equipe por resultados. Quando ações tomadas para solucionar problemas não obtiverem sucesso, não basta encontrar uma explicação. É preciso esclarecer os motivos da ineficácia das ações e quais novas ações reverterão o resultado. O conhecimento das causas de variações – positivas ou negativas – nos resultados promove a melhoria do processo de planejamento dos ciclos futuros e um maior conhecimento do processo. Reuniões periódicas de acompanhamento dos resultados devem ocorrer também em todos os níveis, sendo que devem iniciar pelas equipes próximas à operação, seguido pelas gerências e diretoria (de baixo para cima).

É preciso existir um equilíbrio na definição das metas. Avaliar os gerentes somente pelos resultados de prazo e custo leva-os a negligenciar os processos que produzem esse resultado. É preciso que o gerente esteja sempre atento ao processo que produz o resultado, de forma a identificar os erros, analisar e promover a melhoria contínua. Para um gerente, não basta cobrar resultados; ele deve assumir a responsabilidade de levar a equipe ao atingimento das metas. São condições fundamentais para implantação do GPD a liderança e a motivação de todos os colaboradores.

O aumento da maturidade da equipe nos métodos de análise leva tempo e não existem atalhos. O que realmente melhora o resultado da empresa é desenvolver em todos os seus colaboradores a capacidade de atingir metas. Não adianta sofisticar o gerenciamento pelas diretrizes sem disciplina e estabilidade na operação. O GPD só mostrará completamente seus frutos se a gestão da rotina do dia a dia dos empreendimentos estiver sendo amplamente praticada.

LEIA MAIS

Gerenciamento de Obras – Boas Práticas para a Melhoria da Qualidade e da Produtividade.
Giulliano Polito. São Paulo: Editora PINI, 2015.

Metodologias e Boas Práticas de Gerenciamento de Obras – PDCA e Gerenciamento de Projetos.
Giulliano Polito. Revista Téchne no 228, março de 2016, São Paulo, pág. 28-33.

Critérios para Desenvolvimento de Sistemas de Indicadores de Desempenho Vinculados a Objetivos Estratégicos em Empresas de Construção Civil. 
Formoso, C. T.; Lantelme, E. M. V. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 22, e International Conference on Industrial Engineering and Operations, 8, 2002. Curitiba, 2002.

Veja também: