Para o engenheiro Giulliano Polito, a melhor solução para reduzir custos não é a padronização, e sim o planejamento detalhado

GIULLIANO POLITO 
Tem mais de 15 anos de experiência em gestão de empreendimentos residenciais, comerciais e industriais. É diretor de obras e projetos da construtora Lorenge desde fevereiro de 2013. Trabalhou como diretor de operações da Even Construtora e Incorporadora e como superintendente de obras na Paranasa Engenharia. É autor do livro Gerenciamento de Obras (Editora PINI), que apresenta um método estruturado para a gestão de empreendimentos de construção civil. Graduado pela Fundação Mineira de Educação e Cultura (Fumec), cursou pós-graduação em Gestão de Projetos e tem mestrado e doutorado em engenharia pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG).

As boas práticas de gerenciamento de projetos têm muito a oferecer ao setor da construção em tempos de retração econômica. Cuidados como envolver fornecedores desde o início da concepção do empreendimento e criar canais de comunicação com os vizinhos de obras estão muito longe de ser “excesso de zelo”: na verdade, são ações cruciais para evitar problemas e desperdícios. “O que eu defendo é que se faça um desenvolvimento integrado do empreendimento. Envolver os fornecedores do sistema, de mão de obra e de material na definição e no detalhamento do projeto traz ganhos de construtibilidade e eficiência”, afirma o engenheiro Giulliano Polito, diretor de obras e projetos da construtora capixaba Lorenge, de Vitória. Se, de um lado, o atual cenário teve impactos negativos sobre toda a cadeia de produção, de outro, ficou mais fácil suprir as obras de materiais e negociar preço com os fornecedores. “Antes, chegávamos ao ponto de pagar preços irreais porque a demanda estava forçando.” Polito aponta que, hoje, a tendência é que os investimentos em novas tecnologias e processos se reduzam. Por outro lado, padronizar o sistema construtivo – estratégia que algumas construtoras adotaram – pode não ser a melhor saída. “Quando você precisar atuar em outro cenário ou com outro produto, pode ser que você não tenha mais aquela expertise”, alerta o engenheiro. “Para cada empreendimento, por mais similar que ele seja a outro, cabe uma boa análise e a escolha de uma estratégia específica.”

Em sua opinião, quais os impactos mais relevantes do atual cenário de retração econômica no ciclo de um empreendimento imobiliário?
Esse cenário tem impacto sobre a cadeia como um todo. Em termos de gestão, há imprevisibilidade e certa insegurança, que geram uma demanda por replanejamento, e é muito difícil readequar a estratégia de um empreendimento sem gerar impactos negativos. Quando o mercado estava aquecido, os empreendimentos eram concebidos com premissas de prazo e planos de ataque que buscavam otimização. Hoje, o mercado já não recebe o produto nessa velocidade e passa a ser necessário replanejar. Imagine um empreendimento em que o prazo era crucial, concebido com fachada pré-moldada, banheiro pronto, drywall, instalação aparente – tudo de forma a reduzir o prazo de execução – e, no meio do caminho, é preciso replanejar para entregar o empreendimento em um prazo maior. Então, acabamos perdendo os benefícios que estratégias como essa traziam.

E isso afeta também os resultados financeiros da obra, já que certas decisões antecipadas relativas a sistemas e materiais deixam de fazer sentido. 
O estoque, por exemplo, varia para cima. Preparávamos os suprimentos de uma obra para suportar um determinado prazo executivo. Quando adio a obra, não consigo estancar os suprimentos instantaneamente. Vários materiais que estavam estocados para uso no mês seguinte serão usados dali a seis meses. E se há prazo de validade? O impacto dessa situação no fluxo de caixa das empresas é brutal.

E quanto ao dia a dia do canteiro? Quais os atuais desafios para o engenheiro de obra durante a execução do empreendimento? 
Acabou se reduzindo a pressão decorrente de prazo e falta de recursos, que tinham grande impacto sobre a ponta do canteiro. É mais fácil suprir a obra de materiais, já que os fornecedores estão com capacidade ociosa. É mais fácil contratar bons empreiteiros e negociar preços mais justos. Antes, chegávamos ao ponto de pagar preços irreais porque a demanda estava forçando. Mas os desafios para os gestores de obras continuam os mesmos. O empreendimento, por si só, tem desafios muito maiores do que essa readequação. Um deles, por exemplo, é o gerenciamento de stakeholders (partes interessadas na obra). O gerente de obras que não conseguir conciliar requisitos e expectativas de todos os envolvidos no contexto do empreendimento não pode estar à frente desse trabalho.

Sabemos que os vizinhos próximos do empreendimento imobiliário muitas vezes têm um grande poder de influência. Quais são os riscos associados a eles e quais os aspectos mais importantes, em sua opinião, a serem gerenciados nessa relação?
Historicamente, as construtoras têm o mau hábito de não envolver a vizinhança nas decisões e definições do seu empreendimento. O poder desse stakeholder, contudo, tem crescido muito. Cada vez mais as pessoas se esclarecem e entendem quais são seus direitos, e as redes sociais potencializaram o poder de mobilização e organização. Uma reclamação feita nessas redes tem um poder enorme de impacto. O que temos feito, e que entendo como uma boa prática, é envolver esse stakeholder antes de começar o planejamento do empreendimento. É bater na porta, deixar contato, sentar e entender quais são suas demandas e necessidades. Isso gera uma boa vontade para discutir soluções. É melhor do que eu ser demandado. Se você fechar o canal de comunicação, esse canal será o Youtube, o Facebook, o Whatsapp, o Ministério Público ou a Secretaria de Meio Ambiente. Ele vai achar um meio de chegar até você.

Poderia dar alguns exemplos do gerenciamento e do impacto desse stakeholder? 
É o caso, por exemplo, de um empreendimento na rua de uma universidade. Fomos conversar com o gestor da universidade e explicamos que haveria trânsito de caminhões. Ele pediu apenas que, no horário de entrada de alunos, evitássemos essa movimentação. Então, fizemos um planejamento de forma a evitar esse inconveniente. Agora, um caso que ilustra o impacto: uma obra, cujo projeto foi feito sem escutar ninguém, usava estaca para fazer a fundação. Com um dia de obra, ela foi embargada, pois um dos vizinhos era um laboratório de precisão. Cada batida descalibrava o equipamento e interrompia a atividade do laboratório. Resultado: paralisa a obra, desmobiliza tudo e recalcula a fundação para outro sistema.

Voltando à discussão sobre o cenário econômico atual, o que muda no processo de escolha de materiais, sistemas construtivos e equipamentos? O que uma construtora tende a priorizar nesse contexto mais restritivo? 
Como o cenário gera incerteza, os investimentos em novas tecnologias e processos acabam ficando em stand by. A tendência é trabalhar com as tecnologias que já dominamos. O resultado obtido é mais conservador, mas também mais seguro. Isso torna a situação mais difícil para novos fornecedores e materiais.

Nesse novo cenário, temos percebido já há algum tempo que algumas construtoras decidiram se especializar e trabalhar, por exemplo, apenas com um sistema construtivo. Até que ponto essa decisão pode ser positiva e ajudar a reduzir custos? 
A estratégia de direcionar para um tipo de produto ou tecnologia limita o leque de produtos com que se pode trabalhar. Sempre que fixo uma tecnologia, passo a ser competitivo em um tipo de produto e abro mão de outros. Haverá, sim, ganhos de aprendizado, já que as pessoas passam a dominar aquela tecnologia. Pode haver um ganho grande de eficiência, que vai diferenciar a construtora daquelas que não são especialistas. Se o mercado te permite escolher, pode ser uma estratégia válida. Por outro lado, particularmente não gosto da ideia de padronizar o sistema construtivo e deixar de analisar os demais. Quando você precisar atuar em outro cenário ou com outro produto, pode ser que você não tenha mais aquela expertise.

Qual seria a melhor abordagem? 
Sou muito da linha de gerenciamento de projetos. Para cada empreendimento, por mais similar que ele seja a outro, cabe uma boa análise, a escolha de uma estratégia específica, aderente para aquele desafio. Cabe fazer análises de construtibilidade, buscar pelos melhores métodos, ter sempre esse cérebro funcionando dentro da empresa. Acho que fechar a questão e falar “nós construímos nesse sistema” restringe muito.

Uma queixa muito comum entre fornecedores de soluções construtivas e materiais se refere à entrada tardia no desenvolvimento de projeto, o que gera pouca margem para alteração e adaptação. Em que fase do desenvolvimento do projeto eles já podem ser envolvidos? 
O que eu defendo é que se faça um desenvolvimento integrado do empreendimento. Envolver os fornecedores do sistema, de mão de obra e de material na definição e no detalhamento do projeto traz ganhos de construtibilidade e eficiência. Acredito que 90% do sucesso do empreendimento são definidos na concepção. E, para conceber, eu preciso envolver quem tem conhecimentos suficientes para fazer isso bem.

Ao mesmo tempo, é preciso gerenciar a questão da concorrência entre esses fornecedores e encontrar, ali, o melhor. Como lidar com isso?
Quando eu trago um fornecedor para o processo de concepção, tenho uma série de ganhos. Perco um pouco em termos de concorrência, mas tenho um ganho de eficiência que compensa, no meu entendimento, uma possível queda de braço para fazer uma contratação. Além disso, o interesse é mútuo: de um lado, o interesse do fornecedor em não perder o cliente; de outro, o interesse da construtora em ter bons fornecedores. Mas claro que não é uma estratégia para todo e qualquer fornecedor ou tipo de serviço.

Se você fechar o canal de comunicação, esse canal será o Youtube, o Facebook, o Whatsapp, o Ministério Público ou a Secretaria de Meio Ambiente. Ele [vizinho insatisfeito] vai achar um meio de chegar até você

Para quais tipos de materiais e serviços esse envolvimento antecipado dos fornecedores pode ser mais relevante? 
Entendo que fornecedores de drywall e de mão de obra de estrutura têm condições de contribuir muito. Além desses, também os prestadores de serviços de instalação e empresas de impermeabilização. Uma vantagem desses fornecedores especializados é que, por atuarem com muitas construtoras e projetistas, são grandes disseminadores de boas soluções. Eles participam de muitas obras ao mesmo tempo e têm uma expertise para boas soluções muito grande. Se ele tem contato com uma solução inteligente, a melhor forma de disseminá-la é envolvendo esse fornecedor em meu projeto.

Falando um pouco sobre as habilidades demandadas hoje dos engenheiros civis: quais são as competências e ferramentas mais importantes que um engenheiro deve conhecer e dominar em cada etapa da carreira? 
Dentro de um canteiro, ele pode começar como engenheiro de produção. É um profissional que deve conhecer muito sobre gestão da produção, Lean Construction, logística, otimização de processos e redução de desperdício. Deve saber usar da melhor forma possível o recurso disponível. O foco dele é eficiência. O próximo nível seria o do coordenador de obras, com foco em gerenciamento de projetos. Seu principal objetivo é tirar restrições. Ele precisa garantir que os recursos estejam disponíveis para a obra conforme planejado, no momento certo, na qualidade certa. O terceiro nível seria a diretoria, que é estratégica. É alguém que olha para o portfólio de projetos e aprende muito rápido. Nesses cargos, temos a vantagem de acompanhar muitas obras ao mesmo tempo – no meu caso, são 20. Quando você vê erros em alguma obra, tem a oportunidade de evitar que eles sejam cometidos nas demais.

Por fim, com o mercado desaquecido, é natural que o volume de lançamentos imobiliários se reduza. Temos notado isso no Brasil inteiro. No segmento residencial, onde você enxerga oportunidades em 2016, apesar desse cenário? 
Nosso segmento, por ser de uso intensivo de capital e demandar financiamento, é muito sensível à variação da taxa de juros e à disponibilidade de crédito. Dos diferentes setores, é o de habitação popular – o Minha Casa Minha Vida – que apresenta melhor perspectiva de curto prazo. Isso porque tem linha de crédito, o que não está disponível com facilidade para outros perfis de produto. Tem subsídio em algumas faixas, o que reduz muito o valor da prestação e compensa um pouco a alta de juros. Além disso, é uma demanda muito reprimida no Brasil. Como o comprador poderá trocar o aluguel pela casa própria pagando o mesmo valor – ou até um valor menor -, a demanda existe.

Para os demais mercados, a situação é muito mais difícil? 
Os demais mercados devem sentir mais a crise. O custo do capital para viabilizar o empreendimento e a remuneração que meu acionista pede pelo investimento e pelo risco que ele correrá inviabilizam muitos negócios. O custo que meu cliente terá, porque ele precisa financiar, também dificulta. Então, no curto prazo, o único mercado que eu vejo com alguma perspectiva é o de baixa renda.

Por Renato Faria (colaborou Flávia Siqueira)

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