Metodologias e boas práticas de gerenciamento de obras – PDCA e Gerenciamento de projetos

Giulliano Polito
Diretor de obras da Lorenge, Project Management Professional e doutor em engenharia pela Universidade Federal de Minas Gerais
polito@polito.eng.br

A construção civil, por sua própria natureza, apresenta-se como um ambiente extremamente hostil para seus gestores. A dificuldade na definição e no controle do escopo, o grande número de interdependências entre as atividades, a necessidade de grande velocidade de resposta e as interfaces entre várias especialidades e intervenientes dão contornos de complexidade e imprevisibilidade e fazem com que o ambiente seja desafiador para qualquer metodologia de gestão. O grande desafio a ser vencido é garantir o resultado convivendo com todas essas incertezas. Não bastasse isso, a construção civil vem passando por grandes e rápidas mudanças nos últimos anos. Primeiro, o crescimento exponencial do mercado, aliado à falta de mão de obra e aumento do tamanho e complexidade dos empreendimentos e, mais recentemente, a brusca desaceleração do mercado que demandou uma rápida readequação da estrutura e do portfólio de projetos. Para sobreviver nessas condições, é necessário muito profissionalismo, ou seja, não há mais espaço para amadorismo ou empirismo na gestão.

São inegáveis o reconhecido atraso na utilização de boas práticas de gestão e o conservadorismo do setor, de modo que, mesmo não atingindo resultados satisfatórios, as práticas de gestão tradicionais permaneçam, em sua maioria, incontestadas pela alta administração das empresas. Na verdade, a gestão tradicional busca gerenciar por meio de um modelo previsível, inflexível e exato um empreendimento de construção civil que é muitas vezes imprevisível, incerto, mutável e complexo.

Ganhos consistentes e duradouros de eficiência só poderão ser obtidos por uma visão sistêmica e multiespecialista, abrangendo todas as disciplinas e todo o ciclo de vida dos empreendimentos. É necessário criar um sistema de gestão consistente e bem estruturado que permita a interação e coordenação entre todos os processos necessários. A boa notícia é que modelos e boas práticas para construção de um bom sistema não faltam. A má notícia é que nenhum deles isoladamente é capaz de sozinho enfrentar a complexidade da construção civil. Alguns oferecem bom apoio para o planejamento e controle do trabalho, outros ajudam na programação e controle da produção, outros ainda combatem o desperdício e organizam o trabalho de desenvolvimento do produto. Neste trabalho, apresentaremos metodologias e boas práticas reconhecidas pelo mercado e que, conjuntamente, se complementam e formam um sistema de gestão equilibrado e aderente à construção civil, sem, no entanto, ter a intenção de esgotar o assunto. São eles o PDCA, o Gerenciamento de projetos, o Gerenciamento pelas diretrizes e o Lean Construction. O Gerenciamento de projetos estrutura o planejamento, monitoramento e controle de todo o trabalho, o Gerenciamento pelas diretrizes estrutura o desdobramento de metas e objetivos a todos os níveis do empreendimento, o Lean Contruction organiza a gestão da produção e combate o desperdício de forma sistêmica e, finalmente, o PDCA cria uma cultura de melhoria contínua.

Este artigo divide-se em duas partes. Nesta edição, abordaremos detalhes do ciclo PDCA e da disciplina de Gerenciamento de projetos. Na segunda parte deste trabalho, que será publicada na próxima edição, serão tratados os conceitos de Lean Construction e de Gerenciamento pelas diretrizes.

PDCA
Apesar de existirem muitas metodologias gerenciais, com os mais variados nomes e roupagens, a verdade é que todas têm como pano de fundo o conhecido PDCA. O PDCA é, com certeza, o mais conhecido conceito de gestão da qualidade. Dentro de um sistema de gestão, o PDCA é um ciclo dinâmico, aplicável a cada um dos processos da organização. Na prática, trata-se de método de análise e solução de problemas. Seu nome é o acrônimo das palavras em inglês Plan, Do, Check, Act, que em português podem ser traduzidos em Planejar, Fazer, Verificar e Agir. O método é normalmente representado por um círculo dividido em quatro partes iguais (figura 1). Esta figura remete ao significado de um processo cíclico e de uma igualdade de importância dos quatro passos, ou seja, de nada adianta planejar, se não implantar conforme planejado, se não verificar se os resultados foram atingidos e se não agir para corrigir o resultado não atingido.

Existe uma máxima no meio de construção civil que diz que os engenheiros querem logo partir para ação, ou seja, querem começar imediatamente a obra, em vez de sentar para planejar o que deve ser feito. O resultado disso é que se buscam resolver as questões que surgem por tentativa e erro, gerando grande desperdício de recursos e perda de prazo. A figura 2 exemplifica essa forma de pensar. Quando muito pouco ou nada é investido no planejamento, a atividade é executada, mas exigirá grande esforço para verificação e correção, normalmente na base de tentativa e erro. Do contrário, quando a atividade é adequadamente planejada, a verificação é rápida e as ações corretivas, certeiras. Os engenheiros normalmente estão em busca da eficiência, definida como utilizar a menor quantidade de recursos possível, e esquecem de buscar a eficácia, ou seja, fazer o que deve ser feito.

Apesar de ser um método simples, o PDCA apresenta grande capacidade de melhoria dos resultados, se inserido verdadeiramente na cultura da empresa. O método é capaz de criar um ciclo virtuoso de inovação e melhoria contínua, transformando a empresa numa escola de formação de bons gestores, que produzem bons resultados. Quando o PDCA não é aplicado, as melhorias até acontecem, mas são pontuais e não se sustentam. A diferença é exemplificada na figura 3.

O fato de conhecer o funcionamento do método, por si só não confere nenhuma melhoria de resultados. A melhor forma de garantir a aplicação do método no dia a dia da companhia é inseri-lo efetivamente nos processos da empresa, criando processos de planejamento, de execução, de monitoramento e análise dos resultados, garantindo que o ciclo se feche. Para garantir a eficácia das análises realizadas, várias ferramentas podem ser utilizadas e entre as mais conhecidas estão o diagrama de Pareto, o diagrama de causa e efeito, o histograma, entre outras.

Gerenciamento de projetos 
O gerenciamento de projetos vem ganhando importância dentro das corporações. A disciplina tem como proposta estabelecer um processo estruturado e lógico para lidar com eventos que se caracterizam pela novidade, complexidade e dinâmica ambiental. O projeto bem-sucedido é aquele realizado conforme o planejado, nem mais, nem menos. O sucesso em um projeto é medido pelo atendimento ao prazo, custo, qualidade, entre outros. Existe uma estreita relação entre o nível de maturidade em gestão de projetos de uma companhia e o sucesso alcançado em seus projetos, ou seja, quanto maior o nível de maturidade, melhores resultados são alcançados.

Basicamente, podemos definir um projeto como um empreendimento temporário que busca entregar um resultado único. Outras características podem ser adicionadas à definição de projeto, como, por exemplo: possui sequência clara e lógica de eventos; é elaborado progressivamente; é conduzido por pessoas dentro de parâmetros pre definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade; é complexo o suficiente para necessitar de uma capacidade de coordenação específica e um controle detalhado, entre outras. Dessa forma, podemos dizer que o gerenciamento de projetos é a utilização de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas com a finalidade de organizar, monitorar e controlar atividades para atingir um objetivo dentro de restrições de tempo, custo e qualidade. Todas essas características acima descrevem também um empreendimento de construção civil.

É importante deixar claro que temporário não significa necessariamente de curta duração, mas que possui um início e um término, diferenciando-se dessa forma, de trabalhos operacionais. Único indica singularidade, uma vez que, mesmo possuindo basicamente as mesmas características, o resultado de cada empreendimento é obtido sob uma combinação exclusiva de condições, fornecedores, equipe, objetivos etc. O trabalho por projeto difere de um trabalho operacional pelo fato de que, enquanto um projeto tem como propósito produzir um produto único, com prazo definido e ser finalizado, um trabalho operacional tem o propósito de manter a organização funcionando, sem data de término.

Existem várias organizações que se propõem a estudar e desenvolver o gerenciamento de projetos. Seja por meio do desenvolvimento de metodologias, seja pela publicação de guias e coletâneas de boas práticas, ou até mesmo no desenvolvimento dos profissionais encarregados de gerenciar os projetos. As mais conhecidas são:

 OGC – The Office of Government Commerce É um órgão do governo britânico que publica a metodologia Prince 2 – Projects in a Controlled Environment. É uma metodologia bastante difundida na Europa.
 CII – Construction Industry Institute O CII é um consórcio formado por contratantes, contratadas, universidades e fornecedores, interessados em melhorar seus projetos de construção e investimento. É capitaneado pela Universidade do Texas. Publica o CII Best Practices Guide, um guia de boas práticas de gerenciamento de projetos para a indústria da construção civil.
 IPMA – International Project Management Association É uma associação internacional de gestão de projetos com foco na capacitação profissional na área de gerenciamento de projetos. Seu trabalho é focado no desenvolvimento das competências necessárias ao gerente de projetos.
 IPA – Independent Project Analysis Uma empresa sediada nos Estados Unidos, cuja razão de ser é comparar e analisar “projetos” (empreendimentos) realizados em todo o mundo e publicar relatórios de boas práticas.
 PMI – Project Management Institute É uma organização sem fins lucrativos, com sede nos Estados Unidos, com filiais no mundo todo. Seu principal objetivo é disseminar as boas práticas na gestão de projetos. Publica o PMBOK – Project Management Body of Knowledge.

Discorreremos a seguir um pouco mais sobre o PMBOK, por se tratar do mais difundido guia de gerenciamento de projetos. O guia apresenta uma proposta genérica, e sua utilização para qualquer projeto requer uma adaptação. Segundo o PMBOK, a única interface entre o planejamento e execução se refere à autorização de trabalho, ou seja, o gerenciamento de projeto não se atém ao gerenciamento da produção, não existindo uma teoria articulada de produção propriamente dita. O PMBOK em sua quinta edição estrutura o gerenciamento de projetos em 47 processos e o Construction Extension, guia também publicado pelo PMI, e acrescenta outros 17 processos. Eles são agrupados logicamente em cinco grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento, discriminados abaixo.

 Grupo de processos de iniciação Define um novo projeto ou fase por meio de uma autorização de início. Os objetivos são definidos e as melhores estratégias selecionadas.
 Grupo de processos de planejamento São os processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o planejamento para o alcance dos objetivos. Detalha tudo o que será realizado.
 Grupo de processos de execução São os processos realizados para executar o trabalho definido pelo planejamento do projeto. É a materialização de tudo o que foi planejado. Todo erro ocorrido nas fases anteriores fica evidente nesta fase. Consome a maior parte do orçamento e do esforço do empreendimento.
 Grupo de processos de monitoramento e controle São os processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto. Pela comparação entre o planejado e realizado, busca identificar desvios e propor ações corretivas no menor tempo possível, de forma a preservar os objetivos do projeto.
 Grupo de processo de encerramento São os processos necessários para encerrar formalmente o projeto.

Apesar de definirmos os grupos de processos como se fossem elementos distintos, na prática esses grupos se sobrepõem e interagem entre si ao longo de todo o projeto (figura 4).

Esses 64 processos são também agrupados em 14 áreas de conhecimento: integração; escopo; tempo; custo; qualidade; recursos humanos; comunicação; risco; aquisições; partes interessadas; segurança; meio ambiente; financeiro e claim, detalhados na tabela 1. Podemos representar esta organização em forma de matriz, onde as colunas representam os Grupos de processos, e as linhas representam as Áreas de conhecimento, conforme a tabela 2. Os processos descritos em verde são pertencentes ao Construction Extension, e os demais ao PMBOK.

Podemos descrever muito simplificadamente a estrutura do PMBOK da seguinte forma: escopo, tempo, custo e qualidade são os principais objetivos de um projeto, ou seja, busca-se fundamentalmente entregar uma obra (escopo), no prazo e custos definidos, com a qualidade adequada. Aquisições e recursos humanos são recursos que possibilitam o atingimento do objetivo. Comunicações e riscos são elementos que devem ser constantemente acompanhados durante o empreendimento. Segurança e meio ambiente possuem requisitos que devem ser atendidos em todos os processos de construção. Financeiro e Claim dizem respeito às demandas da organização. E finalmente a integração é o processo que equaliza todos os demais. Existe uma equivalência entre o modelo PDCA e o modelo PMBOK, que seguem o mesmo conceito universal de gerenciamento (figura 5).

Os princípios de gerenciamento de projetos são aplicáveis genericamente a qualquer área de atuação, mas necessitam de customização, conhecimento e experiências específicas ao tipo de projeto. O PMBOK tem se mostrado insuficiente para atender, sozinho, às demandas dos projetos de construção civil, uma vez que se limita a indicar qual trabalho deve ser realizado e não como ele deve ser realizado. O planejamento e controle da produção são extremamente importantes para a atividade de gerenciamento na construção civil.

LEIA MAIS 
Gerenciamento de Obras – Boas Práticas para a Melhoria da Qualidade e da Produtividade.Giulliano Polito. São Paulo: Editora PINI, 2015.
Gerenciamento de Projetos para Executivos – Série Gerência de Projetos. Prado, D.; Archibald, R. D. Volume 6, Belo Horizonte, 142 p, INDG, 2007.
Modelo de Maturidade. Prado, D.; Archibald, R. D. Belo Horizonte, 2009. Disponível em: <http://www.maturityresearch.com>. Acesso em 20 de agosto de 2010.
Management’s New Paradigms. Drucker, P. F. Forbes 162, no 7, 1998.
Gerenciamento de Projetos – Teoria e Prática. Nocêra, R. J. Santo André: edição do autor, 2009.
Preparatório para o Exame de PMP. Mulcahy, R. RMC Publications, 2007.
Gerenciamento de Projetos. Vargas, R. 74ª edição, Rio de Janeiro: Brasport, 2009.
Manual Prático do Plano de Projeto. Vargas, R. 4a edição, Rio de Janeiro: Brasport, 2009.

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