É possível reduzir custos investindo em tecnologia, qualificação e planejamento, defende o engenheiro da Brookfield

MARCOS SARGE FIGUEIREDO
Diretor de construção em São Paulo da Brookfield Incorporações. É formado em engenharia civil pela Universidade Estadual de Londrina (UEL), tem pós-graduação em gestão empresarial pela Fundação Getulio Vargas (FGV) e créditos do mestrado em habitação pelo Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo (IPT). Atuou como diretor e responsável técnico na área de desenvolvimento imobiliário do Grupo Schahin, respondendo pelos departamentos de projetos, planejamento, orçamentos, obras e assistência técnica. Executou e gerenciou obras industriais, como shoppings centers e termoelétricas, e imobiliárias, incluindo hotéis, conjuntos habitacionais e edifícios comerciais Triple A. É auditor nas certificações ISO 9.001, ISO 14.001 e OHSAS 18.001, tem artigos técnicos publicados e é palestrante de eventos no segmento da construção civil.

Crise para alguns, oportunidade para outros: embora muitas vezes torçamos o nariz para frases e conceitos clichês, é necessário admitir que eles carregam algo de realidade. Marcos Sarge, diretor de construção em São Paulo da Brookfield Incorporações, evita o termo “crise” e prefere falar em acomodação do mercado. Passada a correria do boom da construção civil, é hora de examinar processos, identificar desperdícios e aprender a planejar de maneira mais clara e detalhista. A melhor maneira de reduzir custos é justamente pensar melhor e exaustivamente no que será feito, aponta Sarge. A empresa multinacional tem contado com o apoio de profissionais de outros países para implantar, no Brasil, um extenso sistema de planejamento e controle de obras. “Nenhuma obra se inicia sem antes fazermos o Plano de Gestão da Construção (PGC). Uma equipe multidisciplinar esmiúça cada item e identifica os fatores críticos de sucesso para cada empreendimento”, explica o engenheiro. O objetivo é evitar surpresas e improvisações e, assim, diminuir desvios de custo. Para isso, aponta Sarge, é preciso contar com a colaboração de fornecedores e – por que não? – até de concorrentes. “Previsibilidade é algo bom para todo mundo.” O diretor também prevê que não deixaremos de ter investimentos em novas tecnologias. “Diferentemente do passado, tenho certeza de que continuarão a ocorrer investimentos em tecnologias, equipamentos e produtividade. As lições aprendidas conduzem pra isso. Atingimos um patamar que não tem mais volta.”

O volume de obras no setor foi baixo em 2015 e continuará sendo em 2016, segundo estimativas do Sindicato da Indústria da Construção Civil do Estado de São Paulo (SindusCon-SP). Como a Brookfield lida com essa perspectiva? 
Como a empresa trabalha com uma visão de longo prazo e é um grupo internacional, conseguimos antever movimentos de mercado. Já havia sinais de que isso iria acontecer. Hoje, priorizamos profissionais, parcerias e técnicas que nos forneçam continuidade para trabalhar em “velocidade de cruzeiro” – diferente da correria que existia na época do boom, do aquecimento de mercado. A empresa não prevê um enxugamento a ponto de desestruturar nossa rotina. Muito pelo contrário: estamos contratando. É preciso, aliás, até discutir se estamos realmente em uma crise ou não. Acredito mais na questão de acomodação do mercado. Outro ponto importante é que nosso objetivo aqui é sempre fazer a melhor contratação, tanto para serviço quanto para material. Não se trata necessariamente de buscar o menor preço. Porque nem sempre o mais barato apresenta o melhor desempenho.

E quanto ao canteiro de obras? Quais os efeitos desse cenário de acomodação do mercado?
Houve um aumento de oferta principalmente quanto aos serviços iniciais de obras. Tenho conseguido melhores condições comerciais – e técnicas também. Num momento como este, em que o mercado se estabiliza, parceiros subcontratados têm necessidade de girar as máquinas. Isso facilita nosso planejamento: se eu combinar um serviço para o dia 10, o parceiro fornecerá o equipamento no dia 10. Conseguimos mais tempo e oportunidade para pensar e investir em novas tecnologias. A concorrência para contratação de novos fornecedores também fica mais estável. Antes, como havia muita demanda, ocorriam atrasos que geravam problemas no nosso ciclo de produção. Mesmo trabalhando com empreiteiros de primeira linha, muitas vezes existia essa competição entre as construtoras. Também não posso negar que, em alguns serviços, estamos sendo beneficiados pela questão do preço unitário.

Considerando esse cenário, o que a empresa vai priorizar em suas obras nos próximos meses?
Nós somos obsessivos com a questão do planejamento. Ele precisa ser exaustivo. Dizem que os estrangeiros pensam muito durante anos para depois executar as obras em questão de meses. Eles são assim mesmo e estamos aplicando essa lógica aqui. Isso se materializa no Plano de Gestão da Construção (PGC). Nenhuma obra se inicia antes de fazermos o PGC. Uma equipe multidisciplinar esmiúça cada item e identifica os fatores críticos de sucesso para cada empreendimento. E temos comitês, consultores e profissionais internacionais que orientam e validam esses estudos. O objetivo é impedir que, no futuro, ocorram improvisações. Um PGC leva, em média, de oito meses a um ano para ser feito, antes de começar a obra. Com isso, o telefone toca menos, recebemos menos e-mails, temos menos problemas, menos surpresas e, por fim, maior previsibilidade de custo.

Há quanto tempo esse modelo foi implantado pela empresa no Brasil? Ele veio para preparar a empresa para tempos difíceis? 
Há cerca de nove meses. O primeiro ciclo de obras fecha em dois anos. Depois, precisamos considerar mais cinco anos de entrega. E, nesse período, vamos realimentando o PGC. A implantação desse modelo não tem vínculo com a crise. Ele veio por outra necessidade: de aumentar a assertividade e a previsibilidade. O grupo como um todo entendeu que era o momento de isso ser feito, mas também não posso negar que quem estiver mais bem preparado nesse sentido se sairá melhor em um cenário de acomodação. A principal oportunidade está lá atrás, na hora de pensar. Lápis e borracha são mais baratos do que marreta e ponteiro para sair quebrando o que não deu certo. Claro que, hoje, em vez de lápis e borracha temos as simulações em computador. Temos um comparativo sobre o que esse tipo de mudança no planejamento trouxe à companhia. É extraordinário. A produtividade aumenta a cada momento e nossas novas obras são como relógios.

É possível dar um exemplo de algum detalhe considerado durante a elaboração do PGC?
Verificamos com antecedência, por exemplo, o que fazer para mitigar o tráfego de veículos que vamos gerar. Determinamos tempos e movimentos, rotas de acesso, horários de escolas no entorno. Verificamos se existe faixa de ônibus na rua e se isso pode intervir da produtividade. Receberemos material à noite? Qual será o impacto disso no cronograma? Se houver algum impacto, a obra pode ficar mais cara. O pessoal de viabilidade tem a oportunidade de receber essa informação antes de lançar o empreendimento, antes de iniciar a execução. Muito melhor agora, em que é possível se adaptar, do que depois de um ano de obra andando. Também estudamos questões de estoque, de recebimento de material, de como descarregar. Em alguns países, se você combina um recebimento para as 14h17, o material chegará às 14h17. Aqui, combinamos às 14h00, mas ele chega às 14h15 ou às 13h45. Para o fornecedor também é melhor se houver um horário predeterminado para chegar. E o ideal é que o material saia do caminhão direto para o ponto de consumo.

Num momento como este, […] parceiros subcontratados têm necessidade de girar as máquinas. Isso facilita nosso planejamento: se eu combinar um serviço para o dia 10, o parceiro fornecerá o equipamento no dia 10

Atualmente temos fornecedores capazes de trabalhar com just-intime? 
Temos, e isso está se ampliando. Para trabalhar com just-in-time não basta a nossa vontade. É preciso que o outro lado também queira. Muitas vezes ele não vê essa necessidade, porque está acostumado a esperar horas para que recebam o material dele. A partir do momento em que eu recebo melhor o material, para quem ele dará prioridade ao entregar: para mim ou para o concorrente? Para mim. O objetivo não é impor paradigma de trabalho ou de cultura. Queremos também convidar outras empresas e parceiros a irem por esse caminho. Previsibilidade é algo bom para todo mundo. Os fornecedores são um aspecto muito importante. Buscamos trabalhar com fornecedores de melhor qualificação, que partam do mesmo pensamento que nós. Eles recebem, inclusive, informações do nosso PGC. Isso consta na carta-convite e depois compõe o contrato.

Então, a chave para enxugar custos é o planejamento detalhado. 
Sim, na pré-construção. Se está previsto um terraço, por exemplo, posso avaliar se é possível recuá-lo um pouco mais para diminuir o balanço e, assim, o tamanho das vigas. Se a fachada terá pastilhas, posso avaliar se é possível trabalhar com uma pastilha maior, que facilite as juntas de dilatação. Se eu padronizar o tamanho de janelas, não será necessário produzir sempre do zero. Provavelmente, para o fornecedor, o custo de produção será muito menor do que para uma janela cujo tamanho eu defini agora. Para isso, poderíamos nos juntar com outras construtoras. Mais um exemplo: por que, sempre que compro cerâmicas, vem junto toda aquela embalagem de papelão? Tenho que subir com o papelão e depois descer. Mas o fornecedor venderá cerâmica paletizada apenas se houver uma demanda maior. O meu consumo, sozinho, não justifica uma mudança na linha de produção dele. O mercado tem que se unir para mostrar à indústria o tipo de necessidade que nosso setor tem.

O cenário afeta, de alguma forma, a especificação e a compra de materiais, equipamentos e sistemas construtivos? 
Vamos atrás de fornecedores que primeiramente atendam às normas. Não é possível falar apenas de preço. Usamos, por exemplo, um bloco que é certificado. Não sei até que ponto o fornecedor – que é qualificado – é afetado pela crise. Pois ele é procurado por quem busca qualidade, e tenha crise ou não, essa é nossa bandeira. Talvez ele possa reduzir o custo se eu mostrar a ele que começarei várias obras agora e consigo facilitar o plano logístico, recebendo o material dele de uma forma eficaz. É possível que, pela concorrência e pela menor quantidade de pedidos de compra, ele tenha que reduzir o preço, mas pode ser que encontre aí uma oportunidade de melhorar seus processos. Buscar melhorias e obter o mesmo produto com melhor desempenho, com uma margem de lucro apropriada.

No cenário atual, o que se exige dos engenheiros residentes e coordenadores de obra? 
O fator humano é essencial. É preciso gostar de resolver problemas. Se você se propõe a entrar num projeto desse tipo, você deve ser um resolvedor de problemas que usa sua bagagem técnica para se suprir de informação. Quando vê um problema, você tem que ver uma oportunidade de desenvolver seu conhecimento técnico, de envolver outras pessoas e dar uma solução. E é preciso olhar o organismo como um todo, não apenas o próprio umbigo. Na época do aquecimento de mercado, dizia-se que havia muito engenheiro “piloto de Excel”, que ficava no computador o tempo todo, simulando um jeito de dar resultado. Mas a obra está lá. Desligue o computador e vá conversar com a equipe, vá falar com os fornecedores. É assim que se resolvem os problemas. Pessoas que gostam de pessoas são mais eficientes. Acabou aquela ideia de que o engenheiro deve ser turrão, mal-educado. O profissional deve saber conversar, escrever bem, interpretar as coisas muito bem.

Para trabalhar com just-in-time não basta a nossa vontade. É preciso que o outro lado [o fornecedor] também queira

A Brookfield é um grupo multinacional com construtoras que atuam em vários mercados no mundo. Como funciona o intercâmbio técnico entre as unidades? Que práticas já foram importadas?
O PGC é um exemplo. É uma exigência de colegas de outros países. Para entendermos a amplitude do PGC, temos uma profissional que trouxe isso para nós e nos ajuda a “tropicalizar” o plano. Recebemos profissionais da área financeira, de controle de custos, de inspeção de qualidade. Também recebemos muitos consultores internacionais, que opinam sobre onde podemos melhorar. Dizem que a construção brasileira tem muitas particularidades. É verdade – e é por isso, inclusive, que poucas empresas internacionais trabalham em construção civil no Brasil. Mas a etapa de pensar, planejar e controlar é universal, não importa se você é brasileiro ou estrangeiro. Então, recebemos esses profissionais que auditam e verificam como estamos planejando. Porque um planejamento falho é a receita do fracasso.

E do outro lado? O que os brasileiros oferecem? O que já foi exportado?
Eles entendem que o brasileiro tem uma capacidade muito boa de resolver problemas. Temos pessoal hoje em Londres. Foram para lá auxiliar no planejamento de empreendimentos, e estão indo bem. O feedback que recebemos é de que estão gostando muito deles. O que temos exportado, então, é nosso pessoal técnico que faz planejamento. Recebemos deles a questão da preocupação com a assertividade. Eles, por sua vez, têm interesse no nosso pessoal que consegue flexibilizar soluções. Temos a oportunidade de ter o melhor dos dois mundos, e isso é muito recompensador.

Nos tempos de bonança do setor, novas tecnologias foram introduzidas nas obras. Elas continuarão? Vale investir mais? 
A mão de obra encareceu. Apesar de ser um momento de arrefecimento, os salários não vão diminuir. Os ganhos trabalhistas – que são necessários – continuarão existindo. Hoje, a realidade é outra, com a mão de obra em um novo patamar. Eu, particularmente, acredito que é o momento de investir em tecnologia e produção. Não é gastar em equipamento: é investir, e isso vai nos dar retorno. O objetivo não é eliminar emprego, mas qualificar as pessoas para trabalharem em atividades de melhor remuneração. Diferentemente do passado, tenho certeza de que continuarão a ocorrer investimentos em tecnologias, equipamentos e produtividade. As lições aprendidas depois dos IPOs, do aquecimento de mercado, elas conduzem pra isso. Atingimos um patamar que não tem mais volta.

Por Maryana Giribola (colaborou Flávia Souza)

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